先見之明

張瑞敏的“先見之明”，正是在于別人在包裝企業形象的時候，他在打造創新的高質量產品。別人要么忙著點錢、陶醉今天的收益，要么在焦慮著怎么“抱團取暖”“過冬”的時候，他在把自己命運與海爾的命運、與中國企業擔當中國經濟發展的命運緊密地聯系在了一起，并且把自己逼到了一個必須靠創新產品、創新管理模式來突破墻壁的境地。張瑞敏說，“凡墻都是門。只要創新，所有豎在你面前的墻都可以通過去。如果不創新的話，在你跟前的一堵門也過不去?！?/p>

張瑞敏和他的海爾把一道道墻，當成了挑戰與機會并存的創新之門。而2005年，是張瑞敏徹底摸到企業轉型升級“命門”的關鍵一年。這一年，可以視作海爾能夠在經濟新常態中從容跨越、轉型升級、成為“剩者”之王的分水嶺。

2005年之前，張瑞敏著重構建的是海爾的質量體系、市場拓展態勢，是把源于日本、美國的“以人為本”生產和管理模式運用到極致。但是今天被耶魯大學管理學院授予“傳奇領袖獎”的張瑞敏，最令人傲嬌的已經遠遠不是上世紀被哈佛寫進案例的“企業文化激活休克魚”，也不是張瑞敏因此成為中國第一個登上哈佛講壇的企業經歷，而是今天早已被全世界企業家廣為討論和沿襲、被教科書廣為解讀與傳播的“人單合一”模式。這正是中國企業在世界經濟新常態中，提供給企業生存最有價值的“中國方案”之一。

“人單合一雙贏模式”，是張瑞敏于2005年9月提出來的，除了產品質量與服務機制，當時很重要的一點就是針對互聯網模式的挑戰。而眾所周知的是，那時候，很多傳統制造業、包括零售商，都對馬云和他的阿里巴巴不以為然。也正因此，馬云領著湖畔大學的學員去海爾“拜師”時感慨說，我每次跟張首席的交流，看他的一些思想，對我來說是很有幫助的。今天在中國企業界，有這么大規模，32年的風風雨雨，有這么大勇氣去變革，其實是一個很經典的案例。

馬云所說的經典案例，精髓之所在便是張瑞敏12年來打造的“人單合一”。如果說當年砸冰箱時，很多員工一邊砸一邊心疼得流淚，還不能真正領悟張瑞敏在冰箱供不應求時居然用這樣的方式將質量意識植入員工骨髓深處的用意，那么今天，張瑞敏10多年來對“人單合一”的堅持與創新，則讓站在引領全球企業管理模式制高點上的海爾人，切身感受到了“剩者為王”的王者之氣，感受到了中國企業向世界輸出創新精神與發展理念的情懷與榮耀。