●保持經營決策的前瞻性,關鍵要看企業能否形成完善而高效的運行機制,讓經營者既關注眼前的利潤、又能夠著眼長遠

一位民企老總和筆者談到最近參與的一起國企混改,讓他心里很不踏實。本來雙贏的項目,因國企主要領導到點退休,項目就被無限期擱置起來,投入的大筆資金也被凍結。

碰巧,近日筆者遇到上述這位退休的國企老總。他告訴筆者,之所以退休前還要搞這么大的陣仗,把一塊盈利的業務拿出來重組,是因為以他幾十年的經驗判斷,這塊業務目前雖然還盈利,但6年后很可能風光不再。趁目前還盈利時進行重組,不僅能避免幾年后的困境,還可使國有資產獲得更大收益。同時也可借機轉換經營機制、調整結構,實現轉型。當時重組也很順利,單獨一塊業務在資本市場上的融資額幾乎5倍于當年企業上市時的融資總額。

可如此又劃算又深謀遠慮之舉,為何在他退休后會被擱置呢?“有的人看不到6年以后,因此質疑,好端端的賺錢業務干嘛要拿出去和他人分享?” 退休的國企老總無奈地告訴我。

此話讓我感慨良多。人無遠慮,必有近憂。很多企業,在陷入困境之前,都曾何等的風光?而企業很快由盛轉衰,除去市場變化因素,缺乏遠見也是重要原因。

比如煤炭企業,哪家當初不是賺得盆滿缽滿,如果能像這位國企老總一樣有遠慮,趁有錢早日布局,早日轉型,至少不會像今天這般被動。

筆者知道的另一家企業,旗下也有規模不小的煤礦,正由于有遠見,結果大相徑庭。其負責人說:我們的主業是城市基礎設施服務業,合同一簽就是二三十年。很多人認為至少這幾十年我們可以高枕無憂,但我總對員工說,二三十年以后呢?無論企業今天多么賺錢,危機感一刻也沒有減輕過。前些年進入煤炭領域,就是為了轉型。在煤炭大把賺錢的時候,我們同樣認為,任何行業的暴利都不可能持續十年以上,因此,我們把煤炭賺的錢幾乎全部投入到煤化工等下游領域,這樣煤礦就不會成為包袱。

只有看得遠,企業才能做得久。做一步看一步,就只能碰命打彩,運氣過了,企業也就衰了。前一段,不少房地產企業因資金鏈斷裂陷入困境,萬達卻一路高歌猛進,原因也在于,在房地產躺著就能賺錢的黃金時期,萬達就及早布局了娛樂、健康等領域,開始了去房地產化。

由此可見,保持經營決策的前瞻性,是優秀企業保持長盛不衰的重要原因甚至是主要原因。但有企業前瞻6年都難,有企業卻能惦記著20年后的事情,前瞻性的差距咋這么大?關鍵要看企業能否形成完善而高效的運行機制,讓經營者既關注眼前的利潤、又能夠著眼長遠。

這一點,在國企尤為重要。國企負責人普遍是任期制,在位一任,謀事一任,能在退休前還考慮身后6年的事已屬難得,何況不在其位不謀其政,就算你謀劃了,繼任者也未必買賬。所以一些國企往往存在決策短期化的問題。強化企業經營者的責任意識,是一個重要方面,但單靠此還遠遠不夠。這一任素質高,責任意識強,可以為未來數年提前謀劃。換一個責任沒那么強或者理念不一樣的,可能一切又付之東流。所以,企業要解決遠慮之困,深化改革是唯一出路。國企有必要繼續加快股份制公司制改革,穩妥推進混合所有制改革,讓各種所有制資本取長補短,優勢互補,科學決策。激勵和約束機制同樣應著眼長遠,通過股權激勵、終身追責等形成企業國有資產保值增值的長效機制。

《 人民日報 》( 2016年11月28日 19 版)