■1985年至1989年并購規(guī)模前20名的交易中,17宗發(fā)生在美國。同時(shí),日本企業(yè)在洛杉磯、紐約、夏威夷等城市大量進(jìn)行房地產(chǎn)投資,一度甚至掌握了洛杉磯鬧市區(qū)將近一半的房地產(chǎn)。當(dāng)時(shí)的日本將海外并購作為“走出去”的重要戰(zhàn)略手段,大量購進(jìn)企業(yè)和不動(dòng)產(chǎn),但沒過幾年許多并購就黯然收場

■日本海外并購最終失敗的原因可以歸結(jié)為財(cái)富過度膨脹后的盲目投資以及并購后的“水土不服”。我們應(yīng)當(dāng)注意吸取日本“泡沫收購”的教訓(xùn),避免擺出“闊佬”姿態(tài)盲目收購,并對收購中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行專業(yè)把控。同時(shí),還應(yīng)重視收購后的整合,包括微觀層面的企業(yè)自身因素,也包括宏觀層面的諸多非經(jīng)濟(jì)因素

海爾整合美國通用電氣家電行業(yè)資產(chǎn)、美的收購德國智能機(jī)器人制造商庫卡、奇虎360聯(lián)合昆侖萬維等收購挪威一家網(wǎng)絡(luò)瀏覽器公司……近年來,海外并購市場中不斷能看到中國企業(yè)的身影。這不禁讓人聯(lián)想起上世紀(jì)80年代中后期的日本。當(dāng)時(shí)的日本將海外并購作為“走出去”的重要戰(zhàn)略手段,大量購進(jìn)企業(yè)和不動(dòng)產(chǎn),但沒過幾年許多并購就黯然收場。前車之鑒,后事之師。中國企業(yè)的海外并購,尤其是航母式并購,理應(yīng)謹(jǐn)慎加理性。

日本從上世紀(jì)50年代就開始實(shí)施“出口立國”的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略。進(jìn)入上世紀(jì)80年代,日本的出口規(guī)模迅速增大。1985年,在世界工業(yè)品輸出總額中,日本占17.9%,聯(lián)邦德國占17.1%,美國占15.3%;同年,日本貿(mào)易順差達(dá)492億美元。這為日本積累了大量的外匯儲(chǔ)備,也給大規(guī)模海外并購創(chuàng)造了條件。

加之1985年9月廣場協(xié)議簽訂后,日元開始一路飆升。日元升值的財(cái)富效應(yīng)使得日本國民感到自己的錢包更鼓了,投機(jī)情緒日盛。對內(nèi),國內(nèi)物價(jià)全面上漲,一根“人間國寶”制作的竹制牙簽,甚至賣到了1萬美元,國內(nèi)泡沫經(jīng)濟(jì)迅速膨脹;對外,日本在世界各地購置產(chǎn)業(yè),掀起購買熱潮,這是泡沫經(jīng)濟(jì)在國外的表現(xiàn)。當(dāng)時(shí),日本企業(yè)在國際資本市場的表現(xiàn)可以用財(cái)大氣粗來形容,甚至上演了主動(dòng)多付價(jià)錢購買大樓只為打破單棟樓售價(jià)紀(jì)錄這類令人匪夷所思的鬧劇。

當(dāng)時(shí),日本企業(yè)“走出去”的主要目的地是大洋彼岸的美國。1985年至1989年,并購規(guī)模前20名的交易中,17宗發(fā)生在美國。同時(shí),日本企業(yè)在洛杉磯、紐約、夏威夷等城市大量進(jìn)行房地產(chǎn)投資,一度甚至掌握了洛杉磯鬧市區(qū)將近一半的房地產(chǎn)。到上世紀(jì)80年代末,據(jù)估算,全美10%的不動(dòng)產(chǎn)已成為日本人的囊中之物。

日本人的大肆購買,引起美國社會(huì)的極大反響。美國輿論驚呼這是經(jīng)濟(jì)上的“珍珠港事件”,甚至自嘲“說不定什么時(shí)候就會(huì)傳來消息,日本人買走了自由女神像”。日本人陶醉在這場“購買美國”的運(yùn)動(dòng)中,自尊心得到了滿足。但失去理性的瘋狂投資,最終會(huì)帶來慘痛的結(jié)果。

1989年,日本三菱地所收購了洛克菲勒中心的14棟辦公大樓。按照原定計(jì)劃,三菱公司預(yù)測5年后每平方英尺的租金將達(dá)到75美元。但是,事情遠(yuǎn)沒有日本人想得那么簡單。不動(dòng)產(chǎn)市場有很強(qiáng)的地域性,不是所有地方的房地產(chǎn)都只漲不跌。由于美國經(jīng)濟(jì)低迷,導(dǎo)致房地產(chǎn)不景氣,洛克菲勒中心的實(shí)際租金只有每平方英尺38美元至40美元。因此,三菱公司一直沒法盈利。1996年,三菱地所不得不宣告洛克菲勒中心項(xiàng)目破產(chǎn),14棟建筑賣出12棟,“美國人的精神象征”得而復(fù)失。

跨界并購的索尼公司,同樣吃到了教訓(xùn)。索尼創(chuàng)始人盛田昭夫一直夢想著擁有一家好萊塢的電影廠。1989年9月25日,索尼公司斥巨資收購哥倫比亞電影公司。哥倫比亞電影公司的每股市價(jià)年初時(shí)為12美元,并購時(shí)為21美元,可索尼公司的出價(jià)是每股27美元。

制造業(yè)發(fā)家的索尼進(jìn)入娛樂業(yè)是否明智呢?表面上看,通過收購哥倫比亞可以優(yōu)勢互補(bǔ),將索尼打造成集硬件生產(chǎn)和內(nèi)容創(chuàng)作為一體的行業(yè)巨頭。但事后的經(jīng)營管理狀況,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)想。

“日本人入侵好萊塢”引發(fā)美國公眾的強(qiáng)烈反對。為了平息美國人的敵對情緒,索尼公司做出保證:電影公司將完全作為美國公司進(jìn)行運(yùn)作。為此,索尼公司高薪聘請美國人來管理公司,并且給予充分的自主權(quán)。這種一味遷就本地管理團(tuán)隊(duì)的做法,讓索尼公司最后吃盡了苦頭。收購5年后,這筆交易造成了27億美元的虧損,導(dǎo)致索尼公司成為日本歷史上虧損額度最高的企業(yè)。

日本海外并購的慘痛教訓(xùn),不禁讓人擔(dān)心起中國企業(yè)“走出去”的前景。理性來看,日本海外并購最終失敗的原因可以歸結(jié)為財(cái)富過度膨脹后的盲目投資以及并購后的“水土不服”。

當(dāng)前,中國經(jīng)濟(jì)正值轉(zhuǎn)型之際,我們需要通過并購以加速資源優(yōu)化配置,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合升級(jí)。同時(shí),一些中國企業(yè)經(jīng)過原始積累階段,也需要借助“走出去”投資做大做強(qiáng)。但在這一過程中,我們應(yīng)當(dāng)注意吸取日本“泡沫收購”的教訓(xùn),避免擺出“闊佬”姿態(tài)盲目收購,而要注重標(biāo)的資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益,并對收購中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行專業(yè)把控。同時(shí),還應(yīng)重視收購后的整合,包括微觀層面的企業(yè)自身因素,也包括宏觀層面的諸多非經(jīng)濟(jì)因素。只有如此,中國才能真正誕生一批具有競爭力、影響力的超級(jí)跨國公司。(作者為華東師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)部教授)