轉型怎么轉？“銀行要打破規模擴張至上的舊框，業務結構也要跟隨經濟結構、客戶結構和習慣進行調整，從單純依靠存貸款利差向投資銀行業務、資管業務等中間業務發展，將更多的資源傾斜于零售業務和小微客戶，從做‘大買賣’轉向做‘小生意’。”曾剛說。

零售業務領域的競爭可謂慘烈，不單有銀行之間的競爭，消費金融公司、互聯網金融公司等也紛紛進軍這一市場，銀行向零售業務轉型面臨多道關口。曾剛分析，零售業務不是“賺快錢”的業務，投入多且時間長，回報慢且收益相對低，零售銀行轉型是一個漫長過程。其次是服務理念，銀行要更在乎客戶感受，根據客戶需求變化調整產品、服務和網點等。再次，零售業務對銀行的基礎設施要求比較高，面對的是海量客戶，銀行的技術基礎、物理網絡、電子銀行渠道、產品研發等綜合能力要跟進。銀行今后競爭的核心不是物理網點的爭奪，而是取決于在移動互聯網端的發展，包括與應用場景的結合、與金融生態的融合等。

新增長點在哪里？“銀行的優勢包括資金優勢、人才優勢和風控優勢。”董希淼說，銀行資金實力強，且資金成本較低。而互聯網企業除了自有資金，主要依靠金融同業資金發放貸款，或者將貸款通過資產證券化方式賣給金融機構，這些資金的成本高于存款。

“大中型銀行有大批金融人才，他們對金融的理解比較深刻。”董希淼說，銀行人才優勢能否轉化為競爭優勢，要看人員考核和激勵機制是否更加市場化、是否鼓勵創新。現在傳統銀行的薪酬制度、人員和機構設置不如互聯網金融企業靈活，對風險的關注遠高于對創新的激勵，創新內生動力不足。應當更加重視人才，鼓勵銀行從業者在防控風險的同時，樂于創新。

麥肯錫的報告指出，國際銀行對人才、信息系統和管理提升不斷投入，用以支持中間業務與持續創新。薪資在營業費用中的占比相當高。以摩根大通與富國銀行為例，從營業支出看，這一比例分別高達47%和50%，顯示出人才是其重要投入。

風險控制能力也是銀行一大優勢。業內專家認為，銀行對風險天生敏感，風控體系已相當完善，而互聯網金融行業還沒有經歷經濟周期的考驗。

受訪專家普遍認為，總的看，在經濟新常態下，傳統銀行難以沿著老路徑往下走，想過好日子確實沒那么容易了。銀行業全面改革的大幕已拉開，機遇與挑戰并存，2017年能否開掘新一輪發展紅利，在新的市場中再唱主角，要看銀行敢不敢變革、會不會創新。(歐陽潔 王觀)