探因：家族化企業弊病致人才流失

　　“人人樂的困境折射的是整個行業的困境，但它自身又多了一個突出的致命問題：內部管理組織架構非常不合理，”零售行業資深顧問馮駿告訴新京報記者，“沒有盡早實現家族企業的改革，這一點是在上市之初就埋下隱患的。”

　　“上市前，公司給一些中高層許下過關于贈送股權的承諾，但后來這些承諾并沒有兌現，這件事讓一些老員工對公司意見很大，很心寒，不少人都陸續離職了，這些人都可以說是零售行業精英。”一位不愿具名的業內人士告訴記者，“這說到底還是家族企業管理上的弊病。公司長期是這種集權的風格和思路，也很難再吸引到更多外部人才。”

　　對于人人樂“虧待”高管一事，業內曾有另一種說法稱，何金明本人一直希望對管理人員進行股權激勵，之所以一直未能實施，跟何氏家族內部的利益糾葛關系不小。公開資料顯示，目前公司的實際控制人為何金明、何浩、宋琦，其中董事長何金明與何浩為父子關系。此前有媒體援引消息人士的說法稱，公司副董宋琦是何金明現任妻子，而何浩則為何金明與前妻之子，家族內部有利益之爭或源自這幾人之間的關系。不過，這一說法并未得到公司的證實，公司對外稱，幾位高管的離職皆為個人原因。

　　公開資料顯示，最近幾年來，人人樂已有多位高管相繼離職，其中包括前副總裁李彥峰、公司連鎖超市事業部原副總裁李寬森、連鎖超市事業部采購中心執行總經理王牛崽、公司原審計部總監王劍、人力資源部原總監蘇麗明、監察中心原總監吳永等。值得一提的是，人人樂前副總裁李彥峰曾是公司從沃爾瑪“撬”到的人才，進入人人樂后效力數年，但直到其去職，并未獲得股權。知情人士稱，辭職后的李彥峰又去了某對手公司。

　　曾在家樂福任拓展總監的第一零售網總裁丁利國認為，外部的過快擴張，和內部家族利益紛爭，是導致人人樂漸趨衰退的雙重原因。

　　巨額定增轉型，人人樂拿什么拯救“生鮮”？

　　與大批關店同時進行的，是巨額募資計劃及“轉型”計劃。2015年8月5日，人人樂發布公告稱，擬以不低于17.56元/股的價格定向增發股份，募集不超過23.2億元的資金。其中13.9億元將計劃用于“小而美”的社區生活超市，公司表示，未來三年內將在各地新建500家社區生活超市；4億元用于“人人樂購”的電商平臺建設；5.3億元用于供應鏈系統的升級改造。

　　根據這一轉型計劃，人人樂將一個主要目標鎖定在了生鮮領域。其實生鮮之前是人人樂吸引人氣的一大商品品類，但其毛利率相對很低，營收占比也不高。從關店之前公開資料看，2012年永輝生鮮業務的毛利率為12.95%，人人樂僅為5.95%，另外，生鮮業務分別占到永輝和人人樂收入的46%和18%。

　　陳立平告訴記者，永輝和人人樂的商業定位差異，導致了二者業績分野。“永輝超市的主打賣點一直是生鮮，靠生鮮盈利，生鮮這一領域可以說受電商的沖擊最小；人人樂就沒這么幸運了，主要盈利靠的是其他產品，比如日用百貨，受電商沖擊巨大。”

　　陳立平認為，經營模式過分依賴供應商，也是人人樂發展受阻的一大原因，“拿永輝來比較，永輝超市的生鮮從采購、管理到銷售都是自己在負責，但人人樂是依賴供應商做這些事情，致使中間環節太復雜，成本很難降下來，業績當然上不去。”

　　除此之外，人人樂的“進場費”現象還曾遭央視曝光。有媒體曾報道，人人樂的扣點非常高，如百貨類商品扣點達到15%。

　　“進場費也會使商品價格高居不下，這樣一來，就打不過競爭對手和電商了。”陳立平表示。

　　除此之外，據報道，人人樂大多都是單店采購，這就導致利潤扣點等是由門店和供應商去談，這讓人人樂的管理更為混亂，一方面無法保證商品品質，降低了人人樂的統一性，另外也導致了其與供應商合作的不愉快。

　　“生鮮電商方面，永輝超市是一個有力對手，除此之外，京東、蘇寧、一號店等電商巨頭都已經在做生鮮；社區超市方面，華潤萬家和外資的沃爾瑪也早有行動。對于人人樂來說，勁敵太多，可以說這個轉型有些遲了，最好的時機可能已經過去。”陳立平說。

　　“但并非絕對沒有機會，要看下一步人人樂能否找到正確的突破點。”馮駿則認為，人人樂“各方面都不突出，冷鏈水平目前處于行業中等甚至偏下，做生鮮的優勢并不明顯。”

　　盡管存在種種難題，這也說明，人人樂如果能下大力氣改善供應鏈和管理，還是有機會咸魚翻身。

　　據了解，除了投資推進社區生活超市建設之外，人人樂還將推出手機終端實現“線上”屬性。石勇告訴記者，公司對這次定增轉型計劃的前景充滿信心。

　　不過，眼下人人樂還面臨另一個棘手問題，截至9日，人人樂的最新股價較其17.56元/股的增發價格，也已跌去40%，而控股股東深圳市浩明投資管理有限公司已確定不參與認購。此次巨額定增轉型能否順利實施又成懸疑。