最近幾年，國企高管限薪成為大家熱議的問題。普通員工認為大家都是企業的主人，憑什么高管拿數倍甚至數十倍于員工的薪酬；國企高管則覺得很委屈，認為自己付出了那么多，拿的薪酬遠低于外企與私企的高管；國資管理部門也左右為難，不限薪民眾不滿意；限薪調動高管的積極性恐成問題。其實從公布的財務報表中看，總體上國企高管薪酬的水平并非高得離譜，之所以存在爭議，問題可能出在國企高管薪酬的形成機制上。

解決以上困境的出路，是在深化產權制度改革的基礎上完善經理人的激勵約束機制。為此需要把握三個方面的原則：一是對企業高管既要有激勵，也要有約束；二是企業高管身份的規范化。當前國企高管既是經理人又是官員的雙重身份造成了民眾不滿、高管委屈的不對稱評價；三是分類原則。根據國有企業所處行業以及改革模式的差異，同時考慮到國企高管身份的不同，分類分層選擇差異化的國企高管激勵模式。

由于處于不同行業的國有企業具有不同的功能，企業經營者的身份及所履行的職責和追求的目標也有差異，因此，激勵方式也有不同。筆者認為，應在國企分類改革的原則下，分類分層構建對國企高管有效的激勵機制。

第一，處于公共產品類領域的企業通常實行國有國營模式，企業管理者和員工薪酬應當參考公務員薪酬標準，采用年薪制，并適當引入成本控制與質量控制獎勵。

公益類國有企業里的管理者與員工類似于國家公務人員，管理者有相應的行政級別，其薪酬標準略高于同級別公務員的薪酬水平。日本的經驗具有參考價值。日本的國有企業在組織形式上被稱為獨立法人，其企業管理人員的薪酬是比照國家公務員薪酬制度來設定的，但允許適當調整，一般高于公務員。為了保持規模經濟與范圍經濟效益，政府設置了嚴格的進入壁壘，處于高度壟斷地位且在很多情況下具有信息不對稱的領域，由于消費者處于明顯的劣勢，如果采用高強度績效激勵，將有可能誘發企業管理者采用漲價或者降低質量來提高績效，獲取更多的收入。因此，一般可比照公務員采用年薪制。但這不等于說不需要在公益類國有企業中構建激勵機制，只是與一般的市場型激勵不同而已。例如，職務提升的行政級別晉升激勵、精神層面的激勵及與成本與質量有效控制和消費者滿意度相關的物質激勵。

第二，處于自然壟斷行業的國有企業通常要在引入戰略投資者基礎上改造成國家控股的上市公司，它既要貫徹國家的產業政策，追求社會目標，又要提高效率，追求利潤目標。因此，需要對企業內的不同身份的經營者采用不同的激勵機制。

自然壟斷領域里企業大部分屬于央企，不僅規模大，而且行政級別高，好多都是副部級國企，改制后的央企經營者一般有三種類型：一種是中管干部，一般為中組部任命的副部級公司核心高管，另一種是國資委選拔或者由地方政府任命并有相應行政級別的企業高管，還有一種是市場招聘型的職業經理人。一般來說，中管干部型公司高管以職務晉升激勵為主，貨幣化激勵為輔，其薪酬結構可以參考同級別公務員薪酬水平與公益類國企高管的薪酬標準，同時還適當引入與公司績效相聯系的激勵性報酬，其年薪標準需經上級主管部門審核批準。國資委選拔或地方政府任命的公司高管一般應選擇市場型激勵與職務晉升激勵并重的方案，以市場型激勵為主。一方面，這類國企高管具有行政級別，本質上還具有“官員”身份，所以不能采用完全市場化的激勵方式，行政級別晉升及精神鼓勵等也是一種與其身份對稱的激勵方式。但是，這類企業在國有資本保持控制地位條件下進行規范化股份制改造后，企業是獨立的法人，所有權與控制權分離后，經理人有可能利用所有者的授權來謀求私利，因此，為了激勵公司高管通過追求利潤最大化來實現國有資本的保值與增值，就需要對管理人員提供足夠的激勵，其薪酬一般由基本年薪、績效年薪、任期激勵收入三部分組成，同時規定其薪酬總額一般不超過員工平均薪酬的一定倍數。對于市場招聘型的職業經理人則選擇具有市場競爭力的激勵方案。經理人是一種更稀缺的人力資本，尤其需要激勵。當前可選擇的是及早引入以年薪制、獎金、股票期權計劃、退休金計劃為主要內容的最優報酬計劃，將經理人對個人效用最大化的追求轉化為對企業利潤最大化的追求。

第三，在純私人物品領域的國有控股或者國有參股的企業，建立對經營者市場化薪酬機制，通過建立多元化薪酬安排，滿足多樣化的激勵需求。

在競爭性領域的國有企業高管與行政級別完全脫鉤，國資委一般不再直接任命企業負責人，而是通過經理市場招聘經營者，由董事會激勵與約束經理人，在完成相應的經營目標的情況下，向經營者提供具有市場競爭力的薪酬，其薪酬結構采取短期激勵和長期激勵相結合，特別是應引入股權激勵，激勵經營者追求公司的長期利益。

（作者系中國人民大學經濟研究所聯席所長）