改革創新是企業發展的生命線，改革試點兩年來，國投針對現行管控體系決策權過多集中在總部，責任邊界不清，子公司活力不足的問題，明確了“小總部、大產業”的目標，建立精干、規范、高效的組織機構和決策體系，著力解決總部職能管理越位、缺位、不到位，決策審批過多集中在總部，關聯職能銜接不緊密，管服并存等問題。

為理順政企關系，提高決策效率，國投根據不同業務板塊的特點，按照“一企一策”的原則進行分類授權。立足于國資委復函中明確的“基礎產業”“前瞻性戰略性產業”“金融業”三個領域，并結合子公司評價打分情況，將子公司分為三類。對經營業績優良的A類公司進行充分授權，并從中選擇1至2家開展專項試點工作。B類公司進行部分授權，提升內部管理水平。對C類公司進行優化管理，明確企業發展方向，激發企業活力。

2015年，國投選擇國投電力控股股份有限公司進行充分授權改革試點單位，通過改革，將70個事項授權國投電力董事會自主決策。除體現股東權利及責任、有外部監管要求和需要加強的事項外，能放則放。

“過去一個項目的流程可能需要經過半個月的審批時間，授權之后，決策權下放，工作效率自然就提高了，也符合市場化的要求。” 國投電力總經理黃昭滬說，改革后責任更重，依賴心理弱了，曾經進展緩慢的項目得以迅速推進。

“對國投電力人力資源的授權是很充分的。除領導班子的管理權限以及工資總額管理權之外，機構設置權，招聘權，用人權等全部授予國投電力。”國投黨組副書記、副總裁施洪祥表示，領導干部的管理需要堅持黨管干部的原則，也要落實董事會的權力，將黨管干部和公司治理有效結合。此外，集團總部只負責工資總額的確定原則，但是不負責具體的數額。

為確保授權管理改革“授得下，接得住，行得穩”，國投同步建立了大監督體系，強化公司對監督工作的協調力度。國投9位黨組成員中，有3位領導分管審計，體現了公司對審計監督工作的重視。

在監督體系中，國投有效發揮董事會在公司治理中的作用。建立董事庫，明確子公司董事會人選及專業委員會構成以及公司委派股權董事的工作職責。并應用“互聯網＋”的理念，開發建立公司監督工作平臺，形成數據化的監督成果，為大數據發揮在審計監督中的作用奠定基礎。

“隨著數據的積累，便于從中發現企業經營發展中的內在規律、共性和發展趨勢，增強后續監督工作的針對性，為企業提供預警服務?！笔┖橄楸硎荆骸盀榱藴p少企業其他部門的負擔，大監督體系由審計部牽頭組織，把企業發展中的問題串到一起，每年也會制定大監督計劃?！?/p>

國投電力授權改革試點后，企業活力不斷增強，海外業務取得佳績。2016年5月，國投電力分別在英國倫敦和新加坡與西班牙雷普索爾公司（Repsol S.A.）、馬來西亞云頂集團進行股權交割，完成英國海上風電項目、印尼萬丹火電項目收購，實現了海外投資零的突破。

有專家認為，作為國企改革中的試點單位，為推動子公司確立市場主體地位，清晰界定總部與子公司的職責界限，國投的改革具有很強的動力和活力，一直在堅定不移地向前推進。據了解，為調整產業結構，加快轉型升級。一方面，國投將優化存量，做優基礎產業。另一方面，創新發展前瞻性、戰略性產業。繼2015年在國投電力推行授權試點改革后，國投進一步擴大改革的力度和深度，近期，國投在積極總結國投電力授權試點改革的經驗的基礎上，又繼續向國投高新授予相應的權利，推進專業化投資管理，全面落實授權經營體制，形成權、責、利明晰，運轉高效、充滿活力、監督有效的國有資本投資公司管理體制。